Infrahealth

Risicomanagement: vervangen zorgdomotica tijdens een renovatie

Risicomanagement: vervangen zorgdomotica tijdens een renovatie

Vanuit InfraHealth begeleiden we vaak complexe projecten. Bij dergelijke projecten lopen dingen wel eens anders dan vooraf was bedacht. Als je als projectleider bedacht bent op de mogelijke risico’s en er goed mee om kunt gaan, hoeft dat niet voor problemen te zorgen. Risicomanagement is dus erg belangrijk in ons vak. In dit artikel vertelt projectmanager Wim Schoemaker over het omgaan met risico’s bij het vervangen van de zorgdomotica tijdens een renovatie bij een zorginstelling.

“Een organisatie voor intra- en extramurale zorg vroeg ons om de aanbesteding en vervanging van hun zorgdomotica te begeleiden. Deze organisatie had een erg oud systeem en ging over naar een compleet nieuw systeem. Voor deze transitie moest ook het netwerk worden uitgebreid. Tegelijkertijd was er een ingrijpende renovatie van het gebouw, terwijl de zorg gewoon door bleef gaan en alle bewoners op de locatie bleven. Dit was voor ons een erg hands-on project, met veel ‘doen’ en met veel variabelen om rekening mee te houden in het risicomanagement.

Aanpak afgestemd op de organisatie

Aan de start van een project als dit, maak ik een risico-inventarisatie. Ik doe dat onder andere met behulp van de PRINCE2-methodiek. Daarnaast kijken we vanuit InfraHealth ook altijd hoe de klant zelf met risico’s omgaat en wat voor methode bij de klant past. In dit geval was dat een pragmatische aanpak, waarbij we de risico’s heel scherp in de gaten hielden en veel in overleg direct konden bijsturen.

Fase 1: selectie nieuw systeem

De selectie van een nieuw zorgdomotica-systeem begint bij een goede uitvraag van wat de organisatie nodig heeft. De belangrijkste risico’s in deze fase:

  • Zijn de juiste mensen betrokken?
  • Weten de betrokkenen wel wat een systeem allemaal kan?
  • Kloppen de verwachtingen?

Deze risico’s vingen we af door echt dóór te vragen tot we de goede mensen aan tafel hadden, door hen goed te informeren en door te toetsen of alles duidelijk was. Daarna konden we samen met de organisatie een systeem kiezen.

Fase 2: levering en aanleg – afstemmen planning

Na de keuze van het systeem volgen de contracten met de leverancier en wordt het materiaal besteld. Bij dit project was in deze fase de planning het lastigst:

  • De projectplanning was ondergeschikt aan de bouwplanning
  • Variabele levertijden materiaal, mede door de coronapandemie
  • Mogelijk extra kosten vanwege langer levertijden

Afhankelijk van planning van derden

De planning van de renovatie was leidend en die was niet in beton gegoten. We wilden wel goed bij deze planning aansluiten om te voorkomen dat de muren na renovatie weer opengebroken moesten worden voor het aanleggen van het netwerk. Daarom volgden we de voortgang van de renovatie op de voet en hadden we veelvuldig contact over de bouwplanning.

Afhankelijk van levertijden

De bouwplanning en de ICT-planning hingen ook af van de levertijden van de materialen. Die is door de coronapandemie nog grilliger geworden. Leveringen van netwerkapparatuur kan zomaar een jaar uitlopen. Dat is een enorm risico voor de planning en het budget, want als iets flink uitloopt moet je investeren in noodoplossingen. De risico’s in de planning manageden we door goed de vinger aan de pols te houden en door heel snel te schakelen als er iets uit dreigde te lopen. Om wisselende levertijden op te vangen, bedachten we ook alternatieve scenario’s. Zo werd hier een deel van de Wifi later opgeleverd dan gepland en zorgden we voor we een tijdelijke tussenoplossing.

Extra kosten door lange projectduur

Een extra risico bij lange levertijden is dat planningen continu bijgesteld moeten worden, wat al snel resulteert in extra kosten. Dit wordt veroorzaakt doordat meer tijd besteed wordt dan oorspronkelijk begroot door de betrokken partijen, maar ook het eigen projectmanagement. Dit geldt ook voor benodigde installatiematerialen en netwerkapparatuur. Die kunnen een stuk hoger zijn als je een jaar eerder besloot iets aan te schaffen en het voor de prijs van toen op de begroting zette. Dat ondervingen we door waar mogelijk na het ontvangen van de offerte snel te bestellen, en we brachten duidelijk de risico’s in kaart van tussentijdse prijsverhogingen.

Fase 3: zorgen dat het werkt

In deze fase moeten de technische randvoorwaarden in orde zijn, zodat het nieuwe systeem ook echt werkt. In dit geval ging dat vooral om het netwerk, dat correct en op tijd moest zijn aangelegd. Een tweede factor was de integratie met derde partijen bij het in gebruik nemen van de applicaties. Zo’n derde partij is bijvoorbeeld de eigenaar van het gebouw. Het pand is vaak niet van de zorginstelling zelf maar bijvoorbeeld van een woningcorporatie. Sommige aanpassingen moeten goed met de eigenaar worden afgestemd, zoals hier het brandmeldingssysteem. De eigenaar van het pand is verantwoordelijk voor dat systeem, maar het moest wel worden aangesloten op de zorgdomotica.

De risico’s in deze fase waren goed te overzien. Het belangrijkste was goed in de gaten houden wie waarvoor verantwoordelijk was, wie wat ging betalen en hoe alles gepland werd. Ook hier dus vooral een kwestie van ogen openhouden en frequent contact met alle spelers.

Fase 4: de medewerkers aan het werk

In de laatste fase van het project nemen de medewerkers de zorgdomotica in gebruik. De risico’s hier beperken zich tot de livegang en de opleiding van de medewerkers. Met de juiste contacten zijn deze goed te managen, net als de nazorg. In deze fase zijn ook de ondersteunende diensten sterk betrokken en moeten de leverancier afspraken voor ondersteuning (SLA) goed helder zijn om de goede werking van het systeem te verzekeren.

Risicomanagement is vooral goed overleggen

Elk project en elke fase in een project kent zijn eigen risico’s. Die goed in kaart brengen en daar duidelijk over communiceren, dat is misschien wel het belangrijkste in elk project. Projectmanagers van InfraHealth houden iedereen op de rit, blijven het eindresultaat in de gaten houden en sturen de verwachtingen bij als dat nodig is. We blijven transparant en realistisch over wat er kan en hoe het gaat, ook nu de grilligheid in de planning echt een factor is om rekening mee te houden. Dat vraagt om meer flexibiliteit, ook in het verwachtingsmanagement.”

Relevante artikelen